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管理的目标是什么？其答案是：追求人效最高。
而人效的重点又在于有效的任务执行，其又涉及两个管理根源问题：信息失真与评价失效。
在公司场景，这些管理问题是如何一步步加重的，又应该如何解决，这是今天内容的重点。
公司初期
一般来说，在公司初期，规模在 50 人以内，团队的效率是非常高的，原因也很简单：
1. 信息耗损小，指令直接来自 CEO，团队太小，嚎一嗓子大家都能听见；
2. 评价公正，上升通道清晰。团队初期，所有人的努力 CEO 都看得到，谁识大体、谁踏实可靠 CEO 看得一清二楚，因为付出就有收获，所以大家动力十足；
情况如图所示：
信息损耗小，所以战略传递与执行反馈的效率都很高。但不可避免，依旧会有一些不确定性较高的工作模块：
1. 工作重合部分 · 好活，这部分属于做了十分抢眼的工作，大家都抢着做，容易造成一些不稳定性因素；
2. 工作重合部分 · 脏活，这部分属于脏活、累活，谁做都可以，但是谁做谁吃亏；
3. 没有明确归属的突发事件，这种属于突然发生的问题，如果处理不及时会造成莫大的损失，所以不能干等负责人来处理；
公司初期，这类工作的占比不高，且很容易"论功行赏"，所以团队会选取效率最高的做法：人治，呼唤英雄。
公司中期
过了初创阶段，公司会有一轮疯涨，其结果是团队规模不断扩大，比如从 50 人到达了 500 人。之后，公司的管理手段将会发生很大的变化，也就是说，仅靠英雄不好使了，原因有二：
1. 不确定性任务比例大幅增加，英雄难以面面俱到；
2. 由于信息失真与评价失效，很多问题上不去，得不到妥善的处理；
问题得不到处理，员工的负面情绪没有合适的出口，效率问题便会首当其冲地出现。
基本解法是化整为零、分赛道以重塑信息通道与评价体系，对应产物可以是子公司、事业部、业务单元、项目组。好处是目标聚焦、问题聚焦、工作内容闭环。
团队人数可控后，无论是信息传递还是评价效率都会提升。
但是不可避免依旧会有很多模糊的工作内容），他们会由于部门墙而变得更棘手。如以下案例：
某天，线上有个 BUG，前端可以解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以解决，于是前端认为是后端的问题。
两个同学一步不让，10 分钟代码的事，扯了一个小时，两人相持不下，开始上升问题。
双方 Leader 介入，并开始为自己的组员据理力争，于是 10 分钟的事情 4 个人拉扯了一天 ……
一些同学可能会认为他们小肚鸡肠，于是马上升级场景：
线上有一个严重事故，A 团队的同学能解决，B 团队的同学也能解决，但是现在触发点在 A 团队，影响面却在 B 团队。
于是 10 分钟的事情，两个团队 6 个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上 ……
在这个时候你会不会小肚鸡肠呢？
屁股决定脑袋，这种事对于站在某个立场的 Leader 或者一线员工来说，当然是正确的。
但是站在全局来说又很有问题，因为 10 分钟的事情变成了一天啊！这是一种严重的无效资源消耗！
但真实的情况会更加复杂，这涉及很多维护成本：
1. 之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重要的地位，需要持续维护；
2. 之前不愠不火的业务，直接停止迭代，参与人员无事可做，却又出于一些因素没有得到妥善安排；
3. 之前死掉的业务 ……
类似于这种业务以及之前的业务参与者，都会变成所谓的维护成本，包括一些之前的有功之臣，处理起来就比较麻烦了。
在这个阶段，已经不是单纯愿意吃亏可以解决的了，需要公司系统性地计算价值，做结构层面的优化才行，这里就不得不提所有管理问题通用的解法：人治与法治了。
人治与法治
如前整理：管理问题的根源是信息失真与评价失效，但实际在工作中，它们所衍生出的问题却千奇百怪。比如：
1. 部门墙导致的出工不出力问题；
2. 工资倒挂导致的负能量爆破问题；股票配资排名在线查询
3. 模糊地带导致的不停甩锅问题。
所有的问题都需要一个出口，否则一定会堆积负能量，最终导致员工磨洋工或离职。
理想的解决方案当然是"法治"，每次出问题都有法可依、依法办事，这样一定会将不满消弭于无形。
但管理的复杂性也正在于此：工作中没有被定义的任务太多了，难以做到有法可依！
于是公司有 3 个选择：
1. 建立完善的机制去解决这些未被覆盖的任务——成本高、见效慢；
2. 呼唤英雄碰到一个解决一个——成本低、对英雄要求高；
3. 觉得问题不重要，掩盖问题、搁置问题。
初期，人治、呼唤英雄是最有用的做法，且效率奇高、成本奇低。而员工本身也十分愿意成为英雄。
但随着公司规模的扩大，不确定性工作急剧增加，评价体系的滞后性与不准确特性就出现了，有担当的员工半年来各种处理脏乱差问题，最后却没有得到公司任何夸奖，偶尔还有一些批评。
迟到与错误的奖惩导致心态失衡，英雄慢慢消失，员工更倾向于各扫门前雪了 ……
因为不确定性工作得不到妥善的处理，加之信息传递出了问题，公司的无效工作比例增加，整体效率降低。
这个时候，公司会算一笔大账：今年管理问题导致的浪费大概是多少。如果数字巨大，那就要开启全局建设了，而方向会分为两块：
1. 大力进行文化建设，引导更多员工成为英雄；
2. 成立效率团队或引入外部咨询专家，开始重塑整个公司的信息通道与评价体系。
无论是文化建设还是机制建设，其目的只有一个：让所有的问题都有一个正确的出口，降低团队负能量。
而文化建设与机制建设是多数公司缓解公司问题的必备手段，只不过同一个方向却有不同的内容。
这里先说下文化建设。
文化建设
企业文化在每个公司中都十分重要，原因在于，无论公司制度多么完善，总有不能覆盖的地方，这个时候，企业文化就派上用场了。
正如之前对人治与法治的描述，人治效率高、成本低但对员工素质要求较高；法治成本高、见效慢，需要公司持续投入。
站在公司角度，人治是处理问题性价比最高的方案，自然爱不释手，为了扩大化人治的效果，公司因此衍生出了企业文化：
1. "法治"对应公司的绩效，其背后是流程、机制，是必须遵守的底线，触犯就要受罚；
2. "人治的进一步衍生"对应企业文化价值观，是倡导拥有的品质，遵守会被赞扬。
所以，文化是人治的进一步延续，主要驱动的是那些绩效还照顾不到，但是又想要的东西。
企业文化是公司为达到某一目标，而维护的一些虚拟规则，其作用是分类。
企业文化用于将员工分类，一个类型的人更容易彼此理解，说同样的话，做同样的事，以同样的方式解决问题。
所以，文化还有个作用，就是减少冲突、提升效率。由两点组成：
1. 创造多数人认可的规则；
2. 宣导这套规则让更多人接受。
这里，多数人认可的规则，也就是我们所说的价值观。
而什么时候需要用到价值观呢？价值观主要针对的是那些绩效管不了，但又想很要的东西。举个例子：
1. 我不想给加班工资，但我又想加班，所以我推行奉献的价值观；
2. 我不想给员工安排具体任务，但我又希望他们主动工作，所以我推行自驱力的价值观；
3. 我不想设置绩效奖励，但我又希望员工努力工作，所以我强调团队荣誉的价值观；
4. 我不想给员工安排度假，但我又希望他们保持活力，所以我推崇在工作中寻找乐趣的价值观；
5. 我不想给员工升职机会，但我又希望他们有动力，所以我提倡内在成就感的价值观；
6. 我不想对每个项目都进行严格审核，但我又希望结果完美无瑕，所以我推崇纯粹追求卓越的价值观；
……
至此，相信各位会更清楚为什么文化建设是人治的进一步延续。
如果公司遭遇困境，给不到应有的福利，那上升通道就会失灵，这时因为缺少管理工具，只有两种方式激发团队：
1. 第一是靠 Leader 的个人魅力，多半是各种远期承诺，俗称画大饼；
2. 第二是靠公司价值观，倡导奉献。
可以看出，价值观主打的是一个"白嫖" ……
综上：文化做分类，价值观做规则，最终的结果就是用价值观去筛选符合团队文化要求的员工。
那么，对应的文化建设需要怎么做，也比较清晰了：思考清楚要提倡什么、反对什么，反复问为什么，然后上方法。
机制建设
不同于文化建设是人治的延续，机制建设属于法治的最具体推动，如果说人治的结果是提升公司上限，那么机制建设保的就是团队的下限。
不同的公司、不同的阶段会有不同的内容：大的机制会涉及整个公司的组织架构重塑；小的机制可能只是增加了一个流程。
但有没有所有公司都适用的机制呢？答案还真有！而且这个机制的维护成本也不高！它就是：复盘！
企业问题的根源为信息失真与评价失效，所以大家坐到一起，将具体的问题打开一起看看，暴露出来、共同确定评价标准，反而能起到不一样的作用。
只不过，虽然复盘一直是我推崇的，但看的公司多了，我在复盘这个事情上渐渐有了不一样的感受：在很多公司，复盘约等于"轻量级批斗"，在相关同学心里，复盘与整人并无二致。
这种认知似乎令人惊讶，其实又非常符合预期，因为复盘多是发生在上级对下级，可以认为是一种指导，也可以认为是一种批评。
回想过往，就算是复盘文化做得非常好的公司，复盘对象也更多偏向一线员工和一线 Leader。
"刑不上大夫"的情况似乎特别适合复盘场景，为什么管理层一般不被复盘，原因其实也很简单：
1. 他们要脸，折损了影响力，后面队伍不好带，毕竟见风使舵是常事；
2. 他们不做具体的事，事故到不了他们头上，一般是他们指导一线实际执行。
所以，复盘有些时候逐渐演化成上级对下级的敲打，或部门之间互相攻伐的一种工具。
这看上去挺可惜的，但复盘机制只是所有机制推行的一个缩影：公司在运作过程中会出现很多漏洞，这些漏洞可以设定机制去解决，但机制不会得到很好的执行。
海恩法则
海恩法则指出：每一起严重事故的背后，必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。
公司不会去点状地处理某个问题，他们希望用一套机制消除全部事故隐患。
机制难以运行
但现实是残酷的，虽然管理层一再强调机制的重要性，但机制的"重要性"也往往就停留在嘴上，这是为什么呢？
有两个点值得考虑：
1. 不相信 SOP，不相信机制，自然也不会投入资源，不能看他怎么说，要看他给不给钱；
2. 机制 ROI 太低，依靠价值观如主动性、责任感、主人翁意识可以解决的问题，必然不想上升到政策，道德绑架的成本最低。
综上，机制难以推行的原因有两点：
1. 没有人治来得划算；
2. 好的机制可能执行不力。
比如，只要按照流程工作，就一定不会出低级 BUG。但很尴尬：机制本身就是一个" BUG "。
为什么说机制本身就是 BUG 呢？因为为了应对员工不遵守提出的 SOP，还得有额外的监督体系，而监督体系能否正常运行，还需要抽查机制。
最后机制的推行反而变成了一个成本问题：一个机制运行得好坏，与资源投入有莫大的关系。
结语
第一节中，我们探讨了管理的本质：追求人效最大化，以及管理会面临的两个根源性问题：信息失真与评价失效；
而第二节则通过公司发展的阶段性问题，开始探索如何去解决这些问题，从而引出了人治与法治两个概念。
企业初期，人治是高效的，因为规模小，信息通畅，评价透明。
但随着企业发展，模糊地带急剧增加，依赖英雄主义已不再可持续。此时，法治作为一种体系化的管理方式，开始承担更重要的角色，为组织带来长期稳定性。
然而，人治和法治并非对立，而是动态的平衡。
管理的智慧，在于知道什么时候用规则保障公平，解决企业长期发展问题；什么时候依靠人性激发潜力，解决短期难题。
通过第一节和第二节的内容，我们试图揭示这样一个事实：管理并不是让所有事情都变得完美，而是通过有效的手段，将无效的工作降到最低，将有限的资源用到最重要的地方。
至此，相信各位对管理的本质有了相对清晰的认识，接下来我们会将视角从公司角度转到员工角度，去看公司的管理问题。
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